Tänään kävin jälleen kerran mielenkiintoisen keskustelun ongelmista ja niihin suhtautumisesta, ja nyt päätin kirjoittaa tästä samaisesta, minulle tärkeästä ja rakkaasta aiheesta.
Ongelmista haasteisiin – ja takaisin ongelmiin
Suomessa ongelma-sanalla on usein negatiivinen sävy. Ongelmat pyritään kätkemään ja niitä pyritään peittelemään eri tavoin, esimerkiksi kieltämällä ongelman olemassaolo, ohjaamalla keskustelu johonkin muihin aiheisiin tai kaivamalla virheitä esille ongelman esiintuojasta. Ongelmien peittely kuitenkin aiheuttaa vain isompia ongelmia. Tästä on olemassa paljon esimerkkejä sekä yritysmaailmasta että ihmisten yksityiselämästä.
Olisiko meidän siis helpompi puhua ongelmista, jos keksisimme niille jonkun toisen nimen? Osa on jo pitkään käyttänytkin mieluummin esimerkiksi sanaa ”haaste”. Tässä on kuitenkin heti ongelma. ”Haaste” on huomattavasti pehmeämpi sana kuin ongelma ja tällöin usein jää kovin abstraktiksi, että onko tämä nyt sellainen asia, mikä pitäisi ottaa tosissaan, vai enemmänkin ”nice to know” ja tehdään jos jaksetaan. Vähän samalla tavalla asian tärkeyden ja vakavuuden jättää abstraktiksi sana ”pulma”.
Usein ongelma voidaan hahmottaa myös nykytilan ja tavoitetilan välisenä kuiluna, eli ”gäppinä”. Tällöinkin olisi kuitenkin tärkeää tunnistaa, mikä todella on lähtötilanne ja siinä olevat ongelmat, jotta ongelmaa voidaan tutkia ja saada mahdollisimman hyvät lähtökohdat varsinaisen tavoitteen saavuttamiselle.
On siis aika myöntää, että ongelmat ovat ongelmia – ei haasteita, pulmia tai mitään muutakaan epäselvää ja abstraktia. Ongelmia on jokaisessa organisaatiossa ja tulee aina olemaan. Tärkeämpää olisikin siis oppia suhtautumaan ongelmiin uudella tavalla. Yleensä ongelmien tunnistaminen on aina alku jollekin paremmalle ja siitä pitäisi olla vähintäänkin innoissaan!
Tyypillistä keskustelua ongelmista
Monissa organisaatioissa on vähintäänkin outo keskustelukulttuuri ongelmien ympärillä. Olemme kaikki ainakin lukeneet esimerkkejä siitä, kuinka viestintuojat saatetaan ”ampua”, eli ne henkilöt, jotka tuovat ongelmia esiin, saavat kylmää kyytiä osakseen. Ihmisiä saatetaan syyllistää jopa täysin absurdeilla tavoilla: ”et siis ole sitoutunut organisaatioomme”, ”liioittelet nyt tätä asiaa”, ”me olemme siis mielestäsi epäonnistuneet” ja ”ehkä sinun olisi parempi lähteä, jos olet noin tyytymätön”. Nämä kaikki ovat esimerkkejä elävästä elämästä.
Ongelmia esille tuodessa on myös tyypillistä, että keksitään erilaisia selityksiä, miksi asia nyt vain on näin, eikä siihen voida vaikuttaa. Usein käytetty tekosyy on esimerkiksi se, että asiaa A ei voida toteuttaa, koska B pitäisi tapahtua ensin, ja jotta B voisi tapahtua, A:n pitäisi olla ensin kunnossa. Ollaan siis pattitilanteessa eikä voida tehdä mitään.
Joskus ongelmaa ryhdytään paisuttelemaan: ”entäs sitten tuo ja tämä, miten näiden kanssa toimitaan”. Ongelman esittäjä on tuskin ehtinyt miettiä valmista, kaiken kattavaa ratkaisuehdotusta ja etenemissuunnitelmaa ja keskustelu jää pyörimään näiden uhkakuvien ja skenaarioiden ympärille ja lopulta tyrehtyy kokonaan.
Tyypillistä on myös se, että ongelma on ”esitetty väärällä tavalla”. Tällöin siitä ei voida tietenkään keskustella. Joku kehottaa ehkä pukemaan ongelman suoraan kehittämisehdotukseksi, mutta tässäkin on monta ongelmaa. Ensinnäkin henkilö, joka on hyvä tunnistamaan ongelmia, ei välttämättä ole paras mahdollinen henkilö keksimään miten se saadaan kuntoon. Toiseksi voisi olla jopa työajan väärinkäyttöä, jos henkilö käyttäisi työaikaansa sellaisten ongelmien työstämiseen, joita kukaan muu ei tunnista ongelmaksi. Ongelmista pitää siis voida puhua, jotta ymmärrystä ongelmista voidaan kasvattaa. Kolmanneksi kehittämisehdotusten esittäjät kohtaavat aivan samalla tavalla vastustusta. Se vain esitetään sitten eri näkökulmasta.
Kehittämisehdotuksen esittäjä voi kohdata isoja ennakkoluuloja: ”mikä sinä olet tällaista ehdottamaan”, ”ei kuulu tehtäviisi” jne.. Ja vaikka ongelmaan esittäisi jonkin ratkaisunkin, hyvin yleinen selitys on se, että ratkaisu ei toimi meillä, koska olemme ”niin erilaisia”. Useimmiten tässä lausunnossa ei ole totuusperää. Asiantuntija ei olisi ehdottanut ratkaisua, jos ei ajattelisi että se toimii. Varmasti hienosäätöä on kaikissa tapauksissa tehtävä, mutta kehittämistä se ei saisi estää.
Joskus myös halutaan ”ratkaisukeskeisyyttä” ilman, että puhutaan ongelmista! Tämä on kaikin puolin mielenkiintoinen vaatimus. Joka tapauksessa kehittämisnäkökulmasta yksi perusvirheistä on juuri se, että ongelmat tuodaan esiin jo valmiin ratkaisun kanssa. Usein ratkaisu on tällöin tehty hyvin suppeasta näkökulmasta käsin, eikä siinä ole pystytty huomioimaan kaikkia ongelmaan vaikuttavia asioita.
Miksi ongelmia pelätään?
Tämä on mielenkiintoinen kysymys. Itse rakastan ongelmia. Minusta on ihanaa tunnistaa asioita, joiden parissa voi haastaa itseään ja osaamistaan ja joiden avulla voi parantaa ongelman kohdetta – olkoon se sitten palvelu, prosessi, työmenetelmä, asia, esine, tai vaikkapa työympäristö, infrastruktuuri, ilmapiiri, yhteistyö, tai minä itse.
Useimmille ihmisille on epämiellyttävää tuoda esille tai vastaanottaa voimakkaasti itseen liittyviä virheitä. Mutta miksi se on sitä silloinkin, kun kysymys on organisaatiosta ja ”systeemistä”. Olemmeko niin vahvasti identifioituneet omaan organisaatioomme, että sitä koskeva kritiikki koskettaa itseämme? Miksi meillä on niin kova tarve selitellä asiat parhain päin ja lakaista ongelmat maton alle?
Usein ongelmista puhumiseen liittyy sellainen harha, että muilla nämä asiat ovat kunnossa. Totuus lienee kuitenkin se, että nämä muutkaan eivät vain puhu ongelmistaan! Monissa organisaatioissa ajatellaan, että jos ongelmat myönnetään organisaation sisällä, asiakkaat ja yhteistyökumppanit saavat tietää niistä. Voin kertoa, että nämä sidosryhmät huomaavat ne ongelmat ihan itse – usein paremmin kuin organisaatiossa sisällä toimivat!
On myös selvää, että muutos pelottaa. Usein pelätään ongelmien ja niiden mukanaan tuomien muutosten aiheuttamaa työtä. Pysytään mieluummin vähän epätyydyttävässä mutta siedettävässä ja kohtalaisen stabiilissa tilanteessa – siinä tutussa ja turvallisessa – vaikka kyseisellä mallilla toimiminen olisi pitkässä juoksussa huomattavasti työläämpää ja sisältäisi suuremmat riskit.
Joskus ongelmien esille nostamisen ja muutoksen vastustaminen voi liittyä myös epäluottamukseen: ajatellaan että taustalla on jotain muuta, jokin ”sotasuunnitelma”. Ja toki taustalla voi joskus olla myös torjujan henkilökohtaiset intressit tai vaikkapa osaamisen puute.
Organisaatioissa voi muuten yleisesti olla myös käsitys, että ongelmat käsitellään siellä hyvin ja hallitusti ja ongelmiin puututaan, mutta tämä ei välttämättä pidäkään paikkaansa koko organisaation osalta. Tästäkin syystä olisi tärkeää, että erilaiset johto- ja ohjausryhmät käsittelisivät palavereissaan säännöllisesti ongelmia ja huolestuisivat, mikäli ongelmia ei ole. Itse luottaisin eniten osastoon tai tiimiin, joka säännöllisesti nostaa esiin ongelmia, pyrkii laajaan vuorovaikutukseen ja määrätietoisesti myös ratkaisee ongelmia.
Miksi ongelmista kannattaisi oppia pitämään?
Ongelmat ovat suuri mahdollisuus! Ongelmien tunnistaminen mahdollistaa kehittymisen ja asioiden parantamisen pitkällä aikavälillä. Jos ongelmia ei tunnisteta tai tunnusteta, se tarkoittaa sitä, että ollaan jämähdetty johonkin tilanteeseen, josta ei enää voi kehittyä. Ja se jos mikä on surullista. Aina pitäisi olla kehittymisen varaa!
Ongelmista puhumisella on sellainen vaikutus, että ihmiset kokevat itsensä arvokkaiksi, kun heidän huoliaan kuunnellaan ja heidän ehdotuksensa otetaan tosissaan. Ongelmien yhteisellä ratkaisemisella taas oman työn mielekkyys ja merkityksellisyys kasvaa. Ihmiset oppivat ajan myötä myös tunnistamaan “parempia ongelmia” ja esittämään asiansa rakentavammin, kun ongelmista puhutaan aktiivisesti ja opiskellaan yhdessä. Tämä puolestaan lisää itseohjautuvuutta ja luovuutta tiimien sisällä.
Kaiken kaikkiaan on paljon helpompi suhtautua sellaisiin asioihin jotka hyväksyy ja joita on opetellut arvostamaan, kuin sellaisiin joita vastustaa ja kieltää niiden olemassaolon.
Miten ongelmia voi oppia rakastamaan?
Tässä, kuten niin monessa muussakin asiassa, auttaa ajattelumallin ja näkökulman muutos. Opettele ajattelemaan, että ongelmat ovat suuri mahdollisuus.
Jos olet esimies tai työskentelet muussa johtoroolissa, opettele kiittämään ongelmista. Ongelmien esille nostajat eivät todellakaan ole hankalia ihmisiä. Se, että asiantuntijat kertovat sinulle havaitsemistaan ongelmista todistaa, että he ensinnäkin luottavat sinuun, koska haluavat keskustella ongelmista kanssasi. Lisäksi se kertoo siitä, että sinulla on sitoutunut henkilöstö. He haluavat että yritys menestyy, he haluavat auttaa ja tehdä parhaansa sen eteen. Opettele kuuntelemaan puhetta ongelmista ja ohjaamaan asiantuntijoita oikeaan suuntaan niiden ratkaisemisessa. Muista, että usein ongelmien ratkaiseminen on lähes ilmaista – vaaditaan vain vähän yhteistä keskustelua, dokumentointia ja viestintää ja jo se saattaa auttaa ratkaisemaan monia asioita. Opettele olemaan kiitollinen esille nostetuista ongelmista ja ole ylpeä henkilöstösi osaamisesta!
Jos taas työskentelet asiantuntijana, suhtaudu ongelmiin mahdollisuutena kehittää itseäsi ja työympäristöäsi. Periaatteessahan monella alalla työnteko onkin hyvin pitkälti päivittäistä ongelmien ratkaisemista – jos ongelmia ei olisi, monella meistä ei olisi töitä! Me ihmiset taas emme kehity, jos emme välillä haasta itseämme uudenlaisten ongelmien parissa ja silloin tällöin myös poistu mukavuusalueeltamme. Ota siis ongelmat mielenkiintoisina haasteina kehittyä, laajentaa omaa ajattelua ja oppia uutta.
Riippumatta siitä, missä roolissa työskentelet, ole kiinnostunut ongelmasta: miksi joku toinen kokee että asia on ongelma ja joku toinen ei? Kuinka iso tämä ongelma oikeasti on? Mikä on tämän ongelman juurisyy? Mitä se aiheuttaa? Miksi tämän ongelman esille nostaminen ärsyttää joitakin tahoja? Pyri käymään avointa keskustelua ja vuoropuhelua.
Yleisesti organisaatioissa olisi hyvä käydä keskustelua, miten ongelmat juuri tässä organisaatiossa on hyvä nostaa esille, kuka niistä tekee päätöksiä ja mitä tapahtuu sen jälkeen (esim. viestintä ja toimeenpano), sekä kuvata myös millaisia ongelmia ei saa nostaa esille tai millaisilla tavoilla ei saa toimia. Tämä selkiyttäisi asiaa huomattavasti kaikille osapuolille.
Kannattaa myös muistaa, että ongelman tunnistaja ei välttämättä aina ole paras tunnistamaan ongelman juurisyytä, löytämään toimivaa ratkaisua, toteuttamaan tai jalkauttamaan sitä. Itse asiassa kaikkiin näihin kehittämisen osa-alueisiin tarvitaan vähän eri tyyppisiä taitoja ja osaamista.
Opetelkaa yhdessä seuraamaan ongelmien ratkaisemista ja ottakaa tavaksi juhlia monimutkaisten ongelmien ratkeamista! Juhliminen vaikuttaa suuresti joukkuehengen syntymiseen – ”ollaan yhdessä hyviä” – sekä toimii myös henkisenä välietappina jatkuvassa muutoksessa. Kehittymisen huomaaminen puolestaan liittyy vahvasti työntekijöiden ammatillisen identiteetin kehittymiseen, onnistumisen kokemuksiin ja sitä kautta sitoutumiseen ja yhä parempiin työtuloksiin. Avoin keskustelu ongelmista luo luottamusta omaan organisaatioon ja esimerkiksi työpaikan pysyvyyteen. Yleinen ”kehittämisen meininki” lisää innostusta ja innovatiivisuutta ja on myös hyvä keino saada organisaatiossa oleva hiljainen tieto käyttöön.
Uskaltaudunkin siis omalta osaltani toivottamaan kaikille organisaatioille enemmän ongelmia ja sitä kautta parempaa kehittämistä ja kehittymistä!
